É para mim a mais privilegiada honra estar aqui na Austrian Scholar's Conference, proferindo a palestra dedicada à memória de Mises.  Foi carnaval no Brasil exatamente nesta semana, mas para mim a verdadeira festa está ocorrendo aqui.

Joe Salerno queria que eu falasse sobre como as ideias misesianas podem mudar o Brasil e a América Latina; falarei sobre isso, mas também falarei sobre o austro-libertarianismo -- que é a nossa singular e especial filosofia da liberdade, cujos pilares são a não iniciação de agressão contra inocentes e a propriedade privada -, relacionando-o a dois aspectos:

A) Minha experiência como executivo de uma organização baseada no desempenho -- mais especificamente, na empresa fundada por sócios brasileiros liderados por Jorge Paulo Lehman, sócios esses que hoje controlam a Anheuser-Busch Inbev, cujo presidente é Carlos Brito.  Vou me basear na experiência que tive junto àquelas pessoas notáveis e nas lições que continuam a nos dar;

b) e vou também me basear no livro "Quem está no comando? A estratégia da estrela-do-mar e da aranha" (The Starfish and the Spider)

Permitam-me começar com um ligeiro comentário a respeito do livro.  Trata-se de um livro escrito há cinco anos, que fala sobre o que exatamente é uma organização descentralizada, como ela funciona, quais são suas grandes virtudes e quais são seus pontos fracos.  O livro faz isso comparando o funcionamento de uma organização a dois animais cujas estruturas, superficialmente, parecem similares: uma estrela-do-mar e uma aranha.

A aranha possui um corpo central e oito pernas.  A estrela-do-mar possui um corpo central e cinco braços.  Internamente, entretanto, a biologia de ambas é completamente distinta.

Se você cortar uma perna da aranha, você terá uma aranha aleijada de sete pernas.  Porém, se você cortar a cabeça da aranha, o que irá acontecer?  Ela morrerá.  Ela não consegue viver sem seu centro de comando. 

Todos nós estamos familiarizados com 'organizações-aranhas': empresas, governos, instituições tradicionais, as quais possuem conselhos de administração, presidentes, hierarquias, matrizes, etc.

Agora, vejamos a estrela-do-mar.  Se você cortar um braço dela, outro braço irá surgir e crescer.  Se você cortá-la ao meio, algo incrível irá ocorrer: duas estrelas-do-mar surgirão; dois organismos vivos e iguais.

Existe uma espécie de estrela-do-mar (Linckia) que, se você cortar todos os seus cinco braços, eles crescerão como cinco organismos separados.  Cada braço gera uma criatura autônoma.  Não há um órgão central.  Cada braço possui seus próprios órgãos, estômago, músculos, modo próprio de se alimentar etc.  Há apenas um anel central e nervos radiais que conectam os braços.  Eis aí uma organização descentralizada.

Quando olhamos para o mundo de hoje, vemos o surgimento de um número cada vez maior de 'organizações estrelas-do-mar'; e, em nosso movimento intelectual austro-libertário, eu diria que estamos começando a nos comportar como uma estrela-do-mar adaptável e difícil de ser combatida, em que cada instituto ou iniciativa organizada se comporta como um braço da estrela-do-mar, com o anel central nevrálgico sendo a doutrina austro-libertária.  Voltarei a esse ponto mais à frente.

Brasil

Primeiramente, falarei um pouco sobre o Brasil.  O povo brasileiro sempre teve uma mentalidade estatizante.  Por exemplo, ao passo que nos EUA as pessoas perguntam 'quanto você produz?' (How much money do you make?), no Brasil as pessoas perguntam 'quanto você ganha', como se o dinheiro fosse uma doação ou um presente. Isso está em flagrante contraste à mentalidade do ganhe-de-acordo-com-o-que-você-faz, a qual sempre vigorou nos EUA.

Meu pai costumava dizer que o Brasil é "uma ilha de iniciativa cercada de governo por todos os lados".  O Brasil sempre teve uma mentalidade burocrática muito arraigada em sua história.  Meu pai também dizia que "os brasileiros confiam mais na certidão de óbito do que na presença do cadáver".

Na década de 1980, tornamo-nos famosos por um recorde mundial: o recorde da inflação -- e mesmo entre 1990 e 1994, menos de 20 anos atrás, a média da inflação anual no Brasil sempre foi superior a 1.000%.  Em seu ápice, os preços subiam 1% ao dia.  Os executivos brasileiros de hoje são muito flexíveis, e se tornaram especialistas financeiros por causa da inflação.  Os preços de todos os produtos eram indexados diariamente de acordo com o índice oficial da inflação -- os preços subiam diariamente, as aplicações bancários e as contas correntes também subiam diariamente, assim como os preços dos ativos.  Porém, os salários subiam apenas mensalmente (ou quinzenalmente, dependendo da empresa).  Os trabalhadores e a classe média, tão logo recebiam seu salário, corriam para os grandes supermercados com o intuito de comprar um bom estoque de bens não perecíveis.

Já em 1994, os brasileiros estavam fartos da inflação corrosiva, das superdesvalorizações cambiais e dos vários pacotes econômicos que o governo baixava de surpresa, os quais normalmente eram seguidos de feriados bancários de uma semana.  O povo deu um basta.  Os políticos finalmente decidiram agir, pois eles também estavam sofrendo: presidentes estavam sendo impichados, o Banco Central tinha seu presidente trocado a cada seis meses em média, ministros da fazenda operavam em sistema de rodízio etc. 

E então o governo decidiu elevar impostos (o que é ruim), equilibrar o orçamento, reduzir drasticamente a impressão de dinheiro e permitir que o câmbio flutuasse.  Desde então, passamos a ser um país "normal", (ou uma social-democracia com governo grande), pois atacamos os problemas mais prementes -- a dívida pública, a inflação, o balanço de pagamentos.  Estamos hoje colhendo os benefícios do compromisso com a estabilidade, ao passo que o resto do mundo está indo na direção oposta, incorrendo em enormes déficits e descontrolada criação de dinheiro.

O primeiro esforço organizado para promover as ideias da liberdade no Brasil começou com o Instituto Liberal -- fundado no Rio por um empresário da construção civil, em 1982, e dedicado basicamente à tradução e publicação de livros.  Seu fundador, Donald Stewart, traduziu Ação Humana e Intervencionismo - uma análise econômica.  O Instituto Liberal se expandiu em várias sucursais, indo para outras capitais de modo autônomo e descentralizado, e passou a receber um substancial financiamento por meio de doações feitas por alguns poucos empresários locais.  Porém, alguns financiadores tinham outros interesses especiais, e não se mantiveram apegados aos mesmos princípios libertários que haviam sido adotados por Donald.  Boa parte do dinheiro foi desperdiçado em luxuosas sedes e em livros ruins.

Essa pseudo-rede de Institutos Liberais não possuía aquele anel nevrálgico central e libertário conectando as células, como desejado por Donald.  Os diversos Institutos Liberais compartilhavam o mesmo nome, mas acabaram se segregando em criaturas bastante distintas, perdendo seu status de rede.  O Instituto Liberal do Rio de Janeiro ainda existe, fiel ao seu formato original libertário.  Ele sempre foi pequeno, mas foi encolhendo ainda mais no decorrer do tempo, sendo hoje apenas uma sombra do que já foi em seus primórdios.

Praticamente na mesma época, em 1983, um grupo de pessoas de Porto Alegre fundou um instituto de estudos para lideranças empresariais, seguindo uma doutrina de livre mercado.  Elas também criaram uma conferência anual que é hoje a maior do Brasil: o Fórum da Liberdade, sendo que mais de 6.000 pessoas participaram do evento apenas no ano passado.

O Instituto Mises Brasil foi lançado oficialmente com a realização de um seminário imediatamente antes desse Fórum, seminário esse que foi um sucesso, com mais de 200 pessoas participando dos seus dois dias de duração, a maioria formada por jovens e estudantes que já vinham acompanhando nosso trabalho na internet.  Lew Rockwell, Joe Salerno, Mark Thornton e Tom Woods estavam lá.  Recebemos uma cobertura extremamente positiva das duas principais revistas do Brasil, ambas as quais possuem em conjunto uma circulação de mais de um milhão e quinhentos mil exemplares.  Cada uma delas utilizou duas páginas completas para a reportagem do evento.

No espectro liberal/libertário, temos a maior base de seguidores em língua portuguesa do mundo, com mais de 3.000 pessoas por dia visitando o site.  Já publicamos 17 livros.

O Fórum da Liberdade teve como tema Mises e seu livro das Seis Lições econômicas.  Cada um dos 6.000 participantes ganhou um exemplar do livro.  Tom Woods palestrou no Fórum, sendo que cada um dos painéis abordou uma das seis lições do livro.  Havia um maravilhoso hall de exposições com várias frases de Mises, com quadros exibindo solenemente fotos e histórias sobre sua vida.

Faremos nosso segundo Seminário agora em abril, no qual contaremos com palestrantes como Hans-Hermann Hoppe, Guido Hülsmann, Bob Murphy, Peter Klein e outros.  Estamos projetando uma platéia ainda maior que a do ano passado.  No que mais, a grande mídia está começando a prestar atenção em nós. 

Em suma: há enormes desafios, e estamos apenas no começo.  Mas estamos totalmente inspirados e nada poderá nos deter.

Austro-libertarianismo e seus grandes desafios

Voltemos ao austro-libertarianismo e aos nossos maiores desafios.  Em minha opinião, temos algumas das melhores ideias e as melhores pessoas desenvolvendo e criando ideias.  Sendo assim, por que somos ainda uma escola de pensamento econômico marginalizada?

Estamos sobre ombros de gigantes, como os escolásticos espanhóis e portugueses, Bastiat, Menger, Mises, Hayek, Rothbard e todas as estrelas da atualidade.  Nossas ideias possuem um maior e melhor poder explanatório quanto às consequências das intervenções governamentais.  Somos superiores a todas as outras teorias concorrentes nesse quesito.  Nossas ideias foram testadas e consolidadas ao longo de mais de 100 anos; algumas, ao longo de séculos.  Portanto, não é a escassez de ideias que obstrui o nosso avanço.

Logo, quais são as barreiras que nos obstruem?  Afinal, somos pequenos, voluntários, flexíveis e de organização espontânea.  Já as organizações estatistas, a começar pelos próprios governos -- bem como outras organizações estatistas como as Nações Unidas e o FMI --, são grandes, obesas, coercivas e centralizadas.

Os governos são ineficientes, lentos, corruptos.  No caso americano, basta ver a reação governamental ao furacão Katrina, bem como a Guerra às Drogas e vários outros exemplos.

Por que é que não somos o pensamento dominante, como já fomos 100 anos atrás?

Permitam-me, em primeiro lugar, diferenciar nosso comportamento como indivíduos do nosso comportamento como uma equipe.  Qual a real função das organizações?  Refiro-me a organizações como o Mises Institute e o Mises Brasil, bem como a outros esforços organizados para promover ideias.  Precisamos delas?

Podemos ter um 'sistema estrela-do-mar' formado somente por indivíduos?  Ou será que para sermos uma estrela-do-mar com bom funcionamento temos de trabalhar como organizações, equipes ou células, comportando-nos como os braços da estrela?

Podem os indivíduos se comportar como células?  Eu diria que é extremamente difícil lograr tal intento.  Na realidade, trata-se de um desafio monumental para os indivíduos.

Os amantes da liberdade, aqueles que lutam pela liberdade como nós, participam dessa contínua e diária batalha das ideias.  Há aqueles que discutem e escrevem diariamente -- estes são extremamente importantes.  Entretanto, indivíduos, enquanto apenas indivíduos, não estão equipados com o que é necessário para perseguir objetivos de modo sistemático, organizado e efetivo.  O que precisamos é de uma equipe de pessoas notáveis, trabalhando em equipe.

Organizações, empresas, ou instituições de sucesso são formadas por gente boa trabalhando em equipe.  Ponto.  Não são formadas por ideias e nem por livros.  Elas são formadas por pessoas que entendem o ambiente social, pessoas dotadas de grandes discernimentos e que sabem como difundi-los, que possuem as melhores conexões (o que ajuda a obter financiamento) e que colocam toda essa capacidade de execução para alcançar os objetivos.  Pessoas notáveis são aquelas que, com o tempo, podem vir a agregar mais valor do que qualquer um de nós hoje.  São essas pessoas que fazem um grande time, e são elas que temos de atrair e reter.

Uma equipe de gente notável precisa saber filtrar, traduzir e transmitir as ideias para jornalistas, escritores, editores e outros formadores de opinião.  Chamo de formadores de opinião aqueles 20% da população capazes de captar e agir sobre uma ideia.  Estes são os nossos mais óbvios consumidores.

Pensemos em John Papola -- o criador do agora extremamente famoso vídeo do rap Hayek versus Keynes -- e em outros tipos de materiais que vemos de tempos em tempos na internet, e que nos inspiram.  Essas são grandes exceções: indivíduos trabalhando sem o apoio de uma grande equipe, fazendo quase que o impossível, motivados e guiados apenas por seus sonhos e paixões.  Porém, uma equipe de boas pessoas poderia fazer ainda mais, de maneira sistemática.  Infelizmente, para cada Papola, existem milhares que agem individualmente, mas sem serem capazes de lograr nenhum êxito.

Boas organizações são metódicas e eficazes; evitam disseminar ideias de maneira desorganizada, por meio de canais e formas que podem não funcionar.  Elas são norteadas por objetivos, possuem métricas e metas a cumprir.  Elas adotam marcos de desempenho, ou benchmarks.  Elas são enxutas, adaptáveis e sabem como "localizar" -- ou, como dizemos no Mises Brasil, "tropicalizar" -- o produto e a estratégia.  Por exemplo, em alguns lugares, uma abordagem baseada nos direitos naturais pode ser mais eficaz; em outros, uma abordagem sem juízo de valor pode ser mais adequada.  Em alguns lugares, artigos podem funcionar melhor do que livros; em outros, programas de rádio ou podcasts podem gerar melhores resultados.

Imaginem uma cervejaria.  Seu produto é a cerveja.  Já o nosso produto é o austro-libertarianismo.  A cervejaria pode ter diferentes marcas de cerveja, com diferentes sabores.  O mesmo ocorre conosco -- desde que, obviamente, não haja nenhuma substância tóxica.  A cervejaria possui seus padrões de qualidade.  Nós também.  Nosso produto não pode ser um que defenda a iniciação de força ou a agressão aos direitos de propriedade, mas ele pode ter diferentes sabores para atender a diferentes consumidores.  Isso é tropicalização.

E a tropicalização afeta não apenas as ideias e o modo como as comercializamos, mas também como você atrai talentos e financiamento.  O Brasil, nesse aspecto, é muito diferente dos EUA.  Nós brasileiros, como indivíduos, não temos, por exemplo, a cultura de fazer doações para as instituições que defendem os valores nos quais também acreditamos.  Da mesma forma, não há incentivos tributários para tais ações.  Por isso, é comum termos de ir buscar patrocínios junto a grandes empresas e de nos mantermos próximos da grande mídia.  Os brasileiros que são os acionistas controladores de grande parte da nossa mídia são muito receptivos a ideias libertárias.  VEJA, a principal revista semanal do país, anunciou há algum tempo que, dali em diante, iria sempre grafar a palavra 'estado' com 'e' minúsculo.  A revista publicou um editorial sensacional justificando o porquê dessa decisão.  Tal postura realmente nos surpreendeu.  Trata-se de uma política editorial que também seguimos no Mises Brasil.

Porém, independente do que escolhamos fazer em termos de marketing ou de financiamento, devemos sempre manter o padrão de qualidade, livre de substâncias tóxicas, de nosso produto, assim como  faz a cervejaria.  Caso contrário, iremos falir -- exatamente como ocorreu com a pseudo-rede de Institutos Liberais no Brasil na década de 1980.

Ou seja: nós temos as ideias, temos os diferentes sabores e temos um time de notáveis trabalhando conjuntamente.  Resta a pergunta: como gerenciamos essa equipe?

Como devemos agir

Uma organização, assim como os indivíduos, precisa ter sonhos.

Sonhos são naturais; são eles que nos motivam -- seja o sonho de estar com uma pessoa, o de viajar para algum lugar remoto, o de estar empregado em uma determinada empresa, o de ir bem na escola, o de comprar aquele modelo de carro etc.

Ademais, pensar grande é na verdade tão trabalhoso quanto pensar pequeno.  Logo, todos devemos pensar grande.

Porém, é também importante ter em mente que os sonhos e as metas devem ser realistas.  É recomendável, antes de tudo, saber pelo menos 80% do que se deve fazer e como fazer para se chegar ao objetivo.  Os 20% restantes podem ser aprendidos no caminho.  As pessoas devem realmente se comprometer, se envolver e buscar o objetivo com paixão e energia (e não apenas por diversão).  Se soubermos apenas 20% de como atingir o objetivo estabelecido, e tivermos de aprender os 80% restantes no caminho, então estaremos atrás de uma aventura, e não de um objetivo realista.

Alguns indivíduos de fato têm algumas metas, como por exemplo "abolir o estado".  Se esse fosse um objetivo a ser perseguido por uma organização real, então tudo seria apenas uma aventura.  Por outro lado, se tal objetivo for apenas individual, então não há problemas, pois não envolve outras pessoas ou uma equipe.  O único aspecto negativo é que tal indivíduo provavelmente ficará frustrado, pois há uma grande chance de tal fato não ocorrer durante sua vida.  Organizações, no entanto, não podem determinar uma aventura como objetivo.

Para o nosso instituto no Brasil, devemos ter métricas.  Estas podem ser: o alcance de nossas ideias junto à grande mídia (dentro e fora da internet);  o volume de vendas de livros; o financiamento para novos projetos; ou qualquer outro indicador de desempenho que seja sensatamente correlacionado com os esforços da equipe.

Qual tipo de pressão devemos colocar em nós mesmos visando o futuro?  Temos de estar sempre objetivando a elevação do nosso potencial.

Pressão excessiva é ruim, pois as pessoas podem se desesperar.  Mas pouca pressão também é ruim!  Damos sempre o melhor de nós quando estamos sob pressão e temos prazos a cumprir.  Pensem nisso: imediatamente antes desse evento, tenho certeza de que todas as pessoas envolvidas em sua preparação, e que o tornaram tão perfeito quanto está sendo, estavam totalmente concentradas, determinadas a torná-lo o melhor e mais agradável possível.  Para tal, elas provavelmente pararam de utilizar seus Facebooks, não perderam tempo conversando em demasia nos corredores, não ficaram ouvindo música em seus iPods etc.  Foco total.  Prazo apertado.  Grande pressão.

Na qualidade de gerentes e estimuladores, como líderes de equipe, temos de aplicar esse mesmo tipo de pressão, sempre determinando prazos a cumprir, durante todo o ano.

É como fazer salto em altura.  Se você colocar a barra em um nível muito baixo, as pessoas irão apenas se limitar a superá-la sem maiores esforços, pois é da natureza humana ser racional e estar sempre querendo minimizar a energia despendida.  Por isso, temos de estar sempre elevando a barra, exigindo cada vez mais desempenho.

Não suficientemente, precisamos de três qualidades adicionais: meritocracia, sinceridade e informalidade.

A) Meritocracia

Temos sempre de premiar o melhor.  O melhor deve ser promovido, ganhar mais espaço e mais responsabilidades, independente de sua idade ou do seu estrito comprometimento com nossa ideologia.  Se uma determinada pessoa é jovem e não concorda 100% com nossa doutrina, mas é muito talentosa, ela deve sim ser promovida.  É perfeitamente possível treiná-la.  Isso não será problema algum enquanto ela estiver contribuindo com a consecução de nossos objetivos.  O principal risco é o de, se não tivermos a coragem de promover o melhor -- ao nos preocuparmos com sua idade ou com sua não estrita aderência à nossa ideologia --, as outras pessoas talentosas perceberão essa nossa postura e irão se afastar de nós, fazendo com que fiquemos com uma equipe apenas medíocre.

B) Sinceridade

As pessoas devem saber como estão desempenhando.  A equipe precisa receber  opiniões respeitosas e construtivas a respeito de como está seu desempenho, que é aquilo que chamamos de feedback.  "Aqui você está indo bem, mas aqui você precisa melhorar".  Na empresa em que trabalhei, o Banco Garantia de Jorge Paulo Lehman, costumávamos fazer isso duas vezes por ano.  Pessoas talentosas demandam contínuo aconselhamento, e portanto precisamos ter esse processo de feedback sempre em plena operação.  Mesmo porque, sabemos que o status quo não é nosso amigo, especialmente quando queremos realizar nossos sonhos.

Algumas vezes haverá na equipe alguma pessoa que não está satisfazendo ou cumprindo o que se espera dela.  Você pode sentir pena dela, você pode ficar adiando a decisão de dispensá-la.  Você pode dizer "Ah, ele estudou com o Rothbard, ele é um cara tão bacana...", ou "vamos esperar mais um pouco para ver se ele se apruma e começa a produzir resultados".  Isso não vai acontecer.  Não desperdice o seu tempo e nem o tempo desta pessoa.

Fosse você um professor, jamais faria isso.  Notas são notas; não pode haver concessões.  Tal rigor no trato será inclusive melhor para a pessoa dispensada.  Para o processo de aprendizado, o mesmo é válido.  As pessoas são diferentes, nós somos indivíduos.  É essa a nossa filosofia, certo?

C) Informalidade

Dar liberdade para as pessoas falarem o que pensam, manter um ambiente aberto e em continua comunicação, e evitar que pessoas se escondam nos seus cantos.  As pessoas devem se conectar sempre, mesmo em curtas reuniões, mesmo não presenciais. 

Quando tomamos a decisão de fundar o Mises Brasil, ainda não conhecíamos Lew Rockwell.  Tomei a iniciativa de lhe mandar um e-mail perguntando se podíamos começar a traduzir artigos.  Recebi de imediato um e-mail em resposta, com apenas uma frase: "Por favor, traduza sim."  Informalidade e concisão.  Exatamente como tem de ser.  Brasileiros não estão muito acostumados com esse tipo de abordagem. 

Uma grande equipe também precisa saber como levantar fundos para seus projetos, sejam eles uma conferência, a produção de algum vídeo, a edição de livros, ou o que seja.  Pela minha experiência, conseguir financiamentos para projetos é mais fácil, pois o patrocinador vê o produto final do seu financiamento, bem como o resultado que isso lhe traz.

Porém, igualmente importante é saber também como conseguir fundos para pagar pelo bom trabalho da equipe.  Dado que precisamos ter uma equipe de pessoas talentosas, que possivelmente farão toda uma carreira com a organização, elas precisam saber que serão recompensadas, e que conseguirão viver uma boa vida caso permaneçam na equipe -- para isso precisamos de financiamento, especificamente para esse objetivo.

Mas não estamos falando necessariamente da formação dos chamados fundos patrimoniais, sem destinação específica.  Vou explicar melhor utilizando um exemplo do livro da estrela-do-mar e da aranha.

Trata-se da história dos índios apaches.  Quando os espanhóis chegaram à América, eles encontraram magníficos impérios.  Em 1519, Hernan Cortés e seus 80 homens chegaram à região central do México, a qual era dominada pelo Império Asteca, cuja capital era Tenochtitlán -- apenas Paris, Veneza e Constantinopla eram maiores.  Era um império centralizado, tendo Montezuma II como seu líder supremo.  Cortés encontrou-se com Montezuma, e nesse encontro lhe disse: "Se me der todo o seu ouro, não irei matá-lo".  Montezuma, assustado com o suposto poderio dos poucos espanhóis, aquiesceu.  Porém, Cortés não cumpriu sua promessa.  Ele aprisionou Montezuma e em seguida matou-o.  Os astecas perderam o rumo com a morte de Montezuma, e o império se desintegrou.  Eles foram rapidamente derrotados.

O mesmo aconteceu na América do Sul com o Império Inca.  Francisco Pizarro seguiu a mesma estratégia do "pegue-o-ouro-e-mate-o-líder", assassinando o imperador inca Atahuallpa.

Por outro lado, na parte norte do México (hoje território americano), os espanhóis depararam-se com os Apaches -- e foram derrotados.  Os apaches eram muito menos sofisticados que os astecas e os incas -- eles nunca haviam construído uma pirâmide ou uma estrada pavimentada; nem mesmo uma cidade.  Porém, eles possuíam um diferencial: eles distribuíam o poder político.  Eles não eram uma sociedade coerciva, com um líder todo poderoso, como eram os astecas e os incas.  Eles se organizavam e trabalhavam voluntariamente, sem um líder supremo.  Eles tinham líderes, mas eram líderes espirituais, que lideravam pelo exemplo apenas -- os nant'ans.  Um dos mais famosos nant'ans foi Gerônimo, que jamais comandou um exército.  Quando ele decidiu lutar, todos os apaches se juntaram a ele -- não porque Gerônimo havia ordenado, mas porque eles acreditavam ser uma boa ideia.  Porém, quem não quisesse se juntar, não era obrigado.

As decisões dos apaches eram tomadas em diferentes lugares.  Um ataque poderia ser planejado por uma tribo, organizado por outra e executado por outra.

Segundo o antropologista Tom Nevins, tão logo os espanhóis matavam alguns nant'ans, imediatamente outros surgiam.  Os espanhóis então passaram a incendiar e destruir vilas, e como resposta os apaches se tornaram nômades.  Impossível vencê-los!  Em decorrência disso, os apaches chegaram até mesmo a involuntariamente ganhar o controle de territórios que não controlavam antes.

No final, os espanhóis foram derrotados pelos apaches.  Mais tarde, os mexicanos também foram derrotados pelos apaches.

Foram os americanos que finalmente derrotaram os apaches, no século XX, utilizando um método mais engenhoso: começaram a dar gado para os nant'ans.  Antes, os apaches seguiam o exemplo de seu líder.  Agora, eles passaram a premiar e punir os membros da tribo utilizando esse valioso recurso.  Os nant'ans  passaram a brigar por poder político nos conselhos tribais.  A estrutura do poder tornou-se hierárquica e centralizada.  Isso finalmente derrubou a sociedade apache.

Isso ajuda a explicar por que sou cético quanto a fundos patrimoniais formados por doações e que não possuem destinação específica.  Quando uma instituição possui esses fundos patrimoniais, indivíduos podem querer se juntar à organização apenas por causa desse dinheiro -- a equipe não deve trabalhar sob a ambição de capturar o dinheiro desses fundos, mas sim trabalhar para conquistar seus sonhos.  Esse problema torna as coisas mais desafiadoras, fazendo com que o trabalho de obter fundos para pagar pelo trabalho de sua equipe e realizar projetos seja mais difícil, de tempo integral.

Outro exemplo interessante do livro: o AA, Alcoólicos Anônimos, uma organização totalmente descentralizada. Bill Wilson, seu fundador, que era ele próprio um alcoólatra, após várias tentativas mal sucedidas de cura por especialistas, se deu conta de que é mais difícil descumprir um compromisso de sobriedade feito com um grupo de alcoólatras.  Bill então criou a AA, com reuniões regulares.  O sucesso inicial da organização provocou a abertura de novos círculos de AA em outras cidades.  Confrontado com a decisão de centralizar a organização ou deixá-la crescer de forma autônoma e descentralizada, Bill decidiu por evitar o controle central.  Por causa disso, é impossível dizer quanto membros e quantas sucursais existem.  O AA hoje é flexível, cada sucursal tem estrutura parecida e todas são bastante adaptáveis.  Os apaches se transformaram e viraram nômades; o AA se transformou e hoje ajuda pessoas com distúrbios alimentares e pessoas viciadas em jogos.  É bem possível que o AA possa sofrer mais uma mutação e acabar curando Charlie Sheen...

Quando a indústria fonográfica se deparou com o Napster 10 anos atrás, inicialmente teve dificuldades para lidar com essa ameaça, pois estava lutando contra uma rede bastante descentralizada.  Porém, o Napster ainda possuía um gerente/administrador identificável, bem como servidores centrais.  Assim, ele foi derrotado, via ações judiciais.  A rede de músicas descentralizadas passou então por um novo processo de mutação, desenvolvendo-se subsequentemente até a tecnologia anônima do P2P (entre pares, de ponto a ponto).  Entretanto, ainda assim a informação dos clientes continuava centralizada, o que permitiu novas perseguições, o que, consequentemente, gerou novas descentralizações.  Até que, no final, chegou-se a uma situação de difusão e descentralização total; e hoje temos o Torrent -- no qual ninguém é rastreado.  E praticamente não mais nos lembramos de como era indústria fonográfica antes disso, há dez anos.

Observações finais

Eu diria que Lew Rockwell é como o Bill Wilson do AA -- ele estimulou a ideia, construiu a célula principal e saiu do caminho, permitindo que novos talentos surgissem e que células se desenvolvessem espontaneamente, como o Mises Brasil e várias outras instituições.

De início, pode parecer que o Mises Institute é uma aranha -- ele possui um conselho de administração, um presidente, há alguma hierarquia, e existe um endereço físico.  Porém, se olharmos mais atentamente, veremos que Auburn não é onde a organização de fato reside: afinal, os professores estão espalhados por todo o mundo, não há de fato uma hierarquia formal e já existem vários Institutos Mises e Rothbards atuando independentemente -- e, ao mesmo tempo, agindo como se fizessem parte de uma rede.

Se houvesse uma catástrofe e o Mises Institute deixasse de existir, será que o austro-libertarianismo iria morrer?  Não!  Existe alguma divisão clara das funções entre as células?  Não!  O conhecimento é algo concentrado?  Não!  As células são autonomamente financiadas ou centralmente financiadas?  Embora eu não fosse achar ruim caso Lew começasse a mandar alguns cheques para nós, o fato é que não somos financiados por um comitê central.

Portanto, senhoras e senhores, chegamos à conclusão: somos genuínas estrelas-do-mar!  Assim como você pode acabar com metade dos sites da internet e ela ainda assim irá sobreviver, o mesmo ocorre com o nosso movimento.

Somos uma rede independente, informal e com estrutura celular.  Estamos construindo a rede mesmo nesse exato momento em que estamos aqui.  Como se trata de um sistema aberto, cada vez mais pessoas querem contribuir: primeiro como indivíduos, e depois -- que é o que realmente faz a diferença -- como um time, como células independentes.

E se estamos falando de pessoas que gostariam de criar uma célula austro-libertária, tudo o que você precisa fazer é criar um website e começar a traduzir e publicar material.  Nada mais.  Apenas vá lá e faça.  É simples e virtualmente sem custo.  Fizemos isso no Brasil, Gabriel Calzada fez isso na Espanha, os Joachims fizeram isso na Suécia, e outros fizeram na Polônia, no Japão, no Canadá, no Chile, na Rússia, na Bélgica, na Suíça, na República Tcheca, na Alemanha, no Equador, na Ucrânia, na Romênia e em Barcelona.

É claro que criar uma grande e competente equipe já é um desafio maior.  Porém, as sementes estão germinando; temos o exemplo de Lew e da equipe do Mises Institute a ser seguido e no qual nos inspirarmos.  Não há inspiração maior.

Quando a rede estiver completamente desenvolvida e o efeito de rede (ou externalidades) começar a se manifestar -- ou, melhor dizendo, acelerar --, nada irá nos deter.  Os estatistas centralizadores não serão páreos para nós.

Muito obrigado!